„Whom the god wish to destroy they send 40 years of success” – Aristoteles

Dieses Zitat beschreibt die momentane Situation vieler Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung äußerst treffend. In einer sich rapide verändernden Welt, sind auch bzw. gerade Unternehmen von diesem Wandel nicht ausgeschlossen und müssen Schritt mit diesen unumgänglichen Veränderungen halten, um nicht zurückgelassen zu werden. Dies scheint besonders für Unternehmen, welche teilweise Jahrzehnte lang mit einem ähnlich bleibenden Konzept Erfolg hatten, sehr schwierig zu sein. Das schleichende Transformationstempo vieler Unternehmen in der Vergangenheit ist in der modernen Welt nicht nur unzureichend, sondern in der Tat oftmals fatal für jeden Konzern, der sich in Zeiten der Digitalisierung nicht oder nur unzureichend schnell verändert und den neuen Gegebenheiten anpasst.

Wo es in der Vergangenheit gut funktioniert hat das bestehende Geschäft auszuweiten und das vorhandene Produktportfolio konsequent weiterzuentwickeln, braucht es heutzutage neue, innovative Ideen und eine gemeinschaftliche Innovationskultur innerhalb des Unternehmens selbst.

Beispiele dafür, dass ein Festhalten an alten Gewohnheiten und nur zaghaften Berührungen mit innovativen Ideen keinen erfolgreichen Weg in die Zukunft ebenen, bieten beispielsweise viele Konzerne der Automobilindustrie, die sich momentan völlig neuen Playern mit teilweise zukunftsträchtigen Innovationen in diesem Bereich gegenüber sehen und damit in eine Krise rutschen, die es aber offenbar für viele Unternehmen braucht, um endlich aus deren komfortablen Winterschlaf aufzuwachen.

Ein Patentrezept, wie man ein auf Effizienz getrimmtes Unternehmen mit (maximal) linearen Wachstumserfahrungen in ein radikal innovatives Speedboot transformiert, gibt es dabei allerdings nicht.

Jedoch existieren durchaus Ansatzpunkte und Ideen, um die Innovationskultur eines Unternehmens zu befeuern und dabei zu verhindern, dass das Immunsystem der Effizienz dabei im Weg steht.

End-to-End Verantwortung für Innovationen vs. Labs und ideenschmieden

Eine oftmals gestellte Frage in Bezug auf Innovation ist hierbei jene, ob es sich lohne, eigene Einheiten für die Entwicklung von kreativen Ideen zu schaffen. Diesem Gedanken liegt meist die Gründung von diversen Think-Tanks oder Idea-Labs zugrunde, welche hauptsächlich aus „hippen“, jungen, internationalen und gut ausgebildeten Mitarbeitern bestehen. Dies kann für die Entwicklung von disruptiven, selbstkritischen Ideen oftmals tatsächlich eine äußerst gute Strategie darstellen, wobei die Übergabe an Business-Einheiten dabei oftmals problematisch ist, da diese speziellen Labs oftmals mit Argwohn und Neid aufgrund der finanziellen Mittel, welche diese erhalten, gegenüberstehen.

Daher empfiehlt es sich die Ideengeber während des gesamten Prozesses der Umsetzung einer Idee am Prozess teilhaben zu lassen und diese nicht wie üblich nur mit einer Prämie zu belohnen und den Rest der Business Einheiten zu überlassen, welche im Gegensatz zu dem Lab Mitarbeitern oftmals nicht annähernd die gleiche Motivation und dasselbe Feuer für neue Idee haben, wie diese. Auch Formate, welche das Verwerfen von suboptimalen Ideen ermöglichen, gilt es hierbei zu implementieren um zu vermeiden, dass in unzureichend erfolgsversprechende Innovationen weiterhin Ressourcen investiert werden. Hier sei unter anderem auf die „Braintrust“-Übung von Pixar verwiesen, die ein geeignetes „Challengeformat“ bietet (vergleiche auch Creativity Inc.).

Ambidextrie

Ein aktueller und sehr populärer Begriff in Bezug auf Innovation ist dabei jener der Ambidextrie (=Beidhändigkeit). Er beschreibt die Philosophie, dass erfolgreiche Unternehmen „inkrementelle Weiterentwicklung des Kerngeschäftes mit Fokus auf Effizienz“ (exploit /blue part) und „radikale Innovationen“ (explore /green part) vereinen und nebeneinander fördern. Wichtig für dieses System ist allerdings ein äußerst starkes Leadership-Team, welches beide Welten authentisch abbildet. Letztendlich bedeutet dies, dass sich sowohl Eigenschaften wie „Streben nach Effizienz und Perfektion“, wie auch „Kreativität, Inspiration, Pragmatismus und Unternehmertum“ im Top-Management wiederfinden müssen. Wenn dies der Fall ist, dann stellt Ambidextrie ein äußerst vielversprechendes Erfolgs-Modell dar. Eine weitere wichtige Frage ist jedoch, wie weit dies in der Organisation heruntergebrochen wird bzw. ob „exploit“ und „explore“ in eigenständigen Einheiten über eine Holdingstruktur und ein starkes Senior-Team gesteuert werden oder sich diese in der Gesamtstruktur in beinahe allen Einheiten wiederfinden.

Hier hat sich gezeigt, dass eine starke Trennung der Komponenten aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an die (finanzielle) Steuerung und der benötigten Skills, die deutlich erfolgversprechendere Lösung darstellt. Ein Beispiel dafür: Die Alphabet Holdingstruktur von Google.

Innovation und Leadership

Das Top-Management spielt bei der Stimulierung einer Innovationskultur zweifelsfrei eine äußerst große Rolle und ist bei der Entwicklung dieser innerhalb eines Unternehmens ein entscheidender Faktor. Denn oftmals stoßen Innovationen, welche auf teilweise radikalen Ideen beruhen, auf wenig Begeisterung in der Führungsetage und werden somit leider in vielen Fällen nicht ausreichend gefördert, um deren Umsetzung zu garantieren. Auch das Mittelmanagement spielt hierbei eine nicht zu unterschätzende Rolle und agiert oftmals als Puffer zwischen Ideen und Top-Management, was dazu führt, dass viele dieser radikalen, aktuelle Gegebenheiten in Frage stellenden, Innovationen erst überhaupt nicht bei den Entscheidungsträgern landen.

Auch propagierte Risikovermeidung und fehlende Motivation zur Risikobereitschaft von Mitarbeitern innerhalb von Unternehmen ist für eine Innovationskultur absolut nicht förderlich. Der Trugschluss, dass Risiko zu vermeiden ein wichtiger Aspekt ist um Karriere zu machen, hindert viele Mitarbeiter daran, kritisch und radikal zu denken und damit auch innovativ und zukunftsorientiert zu agierenl.

Kapitalmarktorientierung

Oftmals wird zudem auch der langfristige Fokus verloren, sobald ein Unternehmen am Kapitalmarkt gelistet wird. Dadurch, dass dazu passend in Folge die Zahlenwelt dominiert, wird einem langfristigen, mutigen Verhalten und etwaigen Experimenten und damit folgenden Innovationen, ein Riegel vorgeschoben. Dabei ist der Fokus oftmals eher auf „positiven Business-Cases“ mit signifikanten Zahlen gerichtet und auch Verträge von angestellten (Top-) Managern sind zumeist befristet und richten sich zumeist nach kurzfristigen, kommerziellen Erfolgs-KPIs.

Diversity und Innovation

Glücklicherweise sind die Voraussetzungen für innovative Ideen in Großunternehmen aufgrund des äußerst vielfältigen „Skillpools“ vielfach gegeben. Hier ist allerdings auch das Top-Management gefordert, um diesen Pool auszuschöpfen und Diversity innerhalb ihres Unternehmens auch blühen zu lassen um daraus neue Ideen und Innovationen ernten zu können.

Hierfür müssen jedoch Anreizsysteme und geeignete Plattformen geschaffen werden, welche den Innovationsteams zur Verfügung stehen.

Raum schaffen für Kreativität und revolutionäre Ideen

Entscheidend dafür, dass neue Ideen und Innovationen entstehen und blühen können, ist Raum für Kreativität abseits von Routinetätigkeiten und Tagesgeschäft zu schaffen, um das Potential der Mitarbeiter auch effektiv ausschöpfen zu können.

Räumlich bedeutet in Bezug auf diese Kreativität natürlich auch außerhalb des Unternehmens und muss ebenfalls von der Führungsetage aktiv gefördert werden.

Fazit

Kreativität und Innovation sind besonders in Zeiten der Digitalisierung von äusserster Wichtigkeit und zudem auch zukunftsträchtig um uns unter anderen von Maschinen abzuheben.

Nur eine konstant hohe Innovationsrate macht in dieser neuen Welt ein Unternehmen wettbewerbsfähig.

Daher muss die Schaffung eines innovativen Umfelds auf der Agenda jedes Unternehmens absolute Priorität sein, um zukünftige Ziele zu erreichen und damit eine Zukunft zu gestalten, in welcher der wirtschaftliche Erfolg garantiert ist.

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